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拼多多商家進化論：刀尖上的舞者怎么產生的
GPLP君的母親生活在中部五線城市，去年過年回家，在敲響母親家門的瞬間，我留意到門口堆著幾只快遞箱。
這讓我頗為好奇，因為母親沒有注冊淘寶和京東賬號，日常需要網購什么東西都是先選好，然后發(fā)鏈接給我下單付款?；叵肫饋?，近一年來，因為我工作繁忙，母親常說不忍打擾，再沒發(fā)過鏈接給我，這些快遞箱是從哪來的?
母親告訴我，這些都是在拼多多上購買的。她作為一位六十多歲的老人，在沒有任何人指導的情況下，利用我平時給她發(fā)的紅包，在拼多多上買了一單又一單，不僅毫無障礙，而且樂此不疲。
而和母親一樣的人不在少數(shù)。春節(jié)期間，伴隨著GPLP君走親訪友，原來，這是一個普遍現(xiàn)象。
看著一個不懂網絡的人居然通過手機體驗9.9元，19.9元，29.9元包郵產品的購物樂趣，GPLP君非常好奇，拼多多是怎樣一個神奇的存在?
而不久前，看了財經雜志對拼多多CEO黃錚的專訪，不僅談及了拼多多的商業(yè)模式，提到了拼多多的定位是服務中國最廣大人群的消費升級——滿足五環(huán)內外“人的很多面”。我也嘗試從理性和感性兩方面闡述我對拼多多的理解。
世界工廠的中小企業(yè)急需品牌化
20世紀90年代以來，歐美和日本等發(fā)達國家和亞洲“四小龍”等新興工業(yè)化國家或地區(qū)將自身不具有競爭優(yōu)勢的產業(yè)向以中國為代表的發(fā)展中國家轉移。中國依靠大量廉價的勞動力，成功成為全球制造業(yè)的中心。
成為世界工廠后，中國每年為全世界輸出大量的產品，貼上國外的品牌，以不菲的價格銷往世界各地，而作為制造者，中國企業(yè)卻只能在其中占據(jù)微薄的代工利潤。
2008年因次貸危機而引發(fā)的全球金融風暴，伴隨著世界經濟放緩的背景下，大量生產線、技術水平很好的中小型工廠，因為沒有建立起完善的客戶網絡、沒有足夠的資金去對抗大宗貿易的價格波動風險，也沒有直接建立起to C端的品牌連接，最終導致他們沒有建立起足夠的護城河，訂單不穩(wěn)定、利潤低、沒有話語權。
如何生存下來，這成為這些工廠在一直思考的主要問題。
轉型勢在必行。
但是，即便大多數(shù)工廠知道，活下來需要為自己找到穩(wěn)定且大量的銷路、創(chuàng)建自己的品牌、并且壓縮中間成本，提高利潤，然而，如何找到穩(wěn)定且大量的銷路，首先就是一個攔路虎。
互聯(lián)網看起來是一個不錯的方式，但是這些傳統(tǒng)企業(yè)的經營者也是兩眼一抹黑。
淘寶曾讓他們歡心鼓舞，但在所謂互聯(lián)網下半場，流量越來越昂貴的背景下。中小企業(yè)發(fā)現(xiàn)淘寶似乎越來越難做了。
互聯(lián)網今天的競爭多數(shù)是在搶流量，其實當你拋開流量，聚焦在場景，你會發(fā)現(xiàn)空間是很大的。
拼多多的出現(xiàn)讓中小企業(yè)看到了曙光，與淘寶、天貓投放廣告、抽成的商業(yè)模式相比，拼多多現(xiàn)在只抽取支付的手續(xù)費，流量幾乎免費。
它用2年半的時間，服務了中國三億消費者，自己崛起的同時，也為眾多的中小企業(yè)開拓了一條新路徑。
對此，GPLP君試圖還原拼多多這個被“五環(huán)內”用戶所看不懂的新電商平臺。
或許大城市的用戶短時間可能難以理解，但拼多多的崛起確有可循的軌跡與道理，因為在中國，還有大量的居民沒有接觸過電商，從無到有，這也是一種消費升級。
