近日,上任一年的京東七鮮總裁鄭鋒發(fā)布兩大核心戰(zhàn)略,透露未來七鮮門店主要扎根京津冀和大灣區(qū)兩塊,并重點開展供應(yīng)鏈建設(shè)、效率提升、團(tuán)隊能力提升等方面,爭取未來5-7年內(nèi)躋身中國連鎖零售行業(yè)第一陣營。
七鮮是京東旗下生鮮超市,對標(biāo)阿里的盒馬。但過去幾年,七鮮的發(fā)展并不快,甚至很長時間沒有市場聲音。對此,鄭鋒回應(yīng)稱,過去幾年七鮮確實遇到內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn),比如2020年由于疫情導(dǎo)致工程停滯和地產(chǎn)商意愿降低,很多店開不出來。他澄清說,“京東對七鮮這個賽道是沒有懷疑過的,還是堅定不移要做,關(guān)鍵是找到怎樣的突破點。"
鄭鋒上任后,七鮮的開店速度明顯提速,這一年新開店超過20家。截至目前,全國有42家七鮮超市、16家七鮮生活,布局13個城市?!伴T店連續(xù)營業(yè)滿3年的都實現(xiàn)了盈利,2-3年間的接近盈利?!?/p>
上任一周年,鄭鋒總結(jié)自己主要做了三件事。第一個是重新梳理戰(zhàn)略,更加聚焦,比如聚焦京津冀和大灣區(qū)、聚焦想做的品類等;第二是重視效率,架構(gòu)扁平化,全國七鮮店長與他只隔一級,為的是提高組織運營效率和拿到一手前線資料;第三今年提速,新開20多家門店。
對如今傳統(tǒng)商超面臨的壓力,鄭鋒認(rèn)為,傳統(tǒng)零售最辛苦、最難的地方是做泛人群,當(dāng)過去線下客流量足夠時,這種模式還能盈利,但當(dāng)客流急劇下降時,最大問題在于無法聚焦用戶需求,而導(dǎo)致無法準(zhǔn)確備貨帶來高損耗。
針對當(dāng)下火熱的會員店模式,鄭鋒透露,他曾經(jīng)經(jīng)歷過上世紀(jì)90年代山姆會員店的拓展時期,但當(dāng)時條件不成熟,“會員店到最近五年才開始爆發(fā)”,他把原因歸結(jié)為兩點,一是沃爾瑪堅持用過去20多年時間打磨供應(yīng)鏈能力,二是過去幾年中國中產(chǎn)階級快速變多,普通大賣場無法滿足日常需求,而會員店的商品能快速切合到用戶需求。
對七鮮而言,鄭鋒透露目前在做會員制,但沒有做會員店?!耙驗闀T制的生命力在于,能提供高品質(zhì)、差異化、高性價比的會員商品,這涉及到全球供應(yīng)鏈、自有品牌的推進(jìn),但我們的自有品牌剛起步,未來還要打磨?!蓖瑫r,他也不排除將來做會員店的可能性。