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中新經(jīng)緯12月6日電 6日，花樣年集團(tuán)(中國(guó))有限公司發(fā)布董事局主席潘軍的一份訪談實(shí)錄，潘軍表示，公司目前已不能保證及時(shí)發(fā)放員工工資，化解流動(dòng)性危機(jī)可能需要2-3年甚至更長(zhǎng)，欠的債要想盡一切辦法還上。他同時(shí)表示，未來(lái)應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)把產(chǎn)品做好，不應(yīng)該是一種高負(fù)債的發(fā)展模式。

可能需要2-3年化解危機(jī)

潘軍稱，面對(duì)這次危機(jī)，公司的策略是“保交付、保民生、保穩(wěn)定”。公司愿意積極還債，只是要溝通出一個(gè)雙方都能接受的方案。現(xiàn)在這個(gè)狀態(tài)最需要雙方信任，最怕的是彼此不信任，這是公司面臨的最大挑戰(zhàn)。此外，公司積極地去變現(xiàn)一些小股東操盤的項(xiàng)目，尋找到一定的增量資金，解決工程交付的費(fèi)用壓力，以及一些內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)保底的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。

談及債務(wù)進(jìn)展，潘軍表示，公司債務(wù)分為四大方面，第一是海外債，規(guī)模比較大，超過(guò)40億美金，接近260億人民幣。兩個(gè)月的時(shí)間，公司已經(jīng)識(shí)別95%的債權(quán)人，跟海外債權(quán)人小組的顧問(wèn)正在積極溝通，也對(duì)存量的以及在運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)分析及預(yù)測(cè)，與公司顧問(wèn)討論并推出了境外債務(wù)重組框架第一版方案。

第二是境內(nèi)信用債，規(guī)模60多億。公司吸取了境外債的教訓(xùn)，每一天都積極地跟債權(quán)人及監(jiān)管機(jī)構(gòu)交流，最終取得展期和大家的諒解。截至2021年12月3日，兩只境內(nèi)債獲得展期，沒有出現(xiàn)境內(nèi)公開市場(chǎng)違約事件，其他債權(quán)的展期方案也在進(jìn)行持續(xù)有序的溝通。

第三是境內(nèi)的銀行類金融機(jī)構(gòu)貸款，主要是開發(fā)類的貸款，目前是比較正常的，還沒有產(chǎn)生大規(guī)模償付，獲得了大的債權(quán)人的諒解，這一部分是200多億的規(guī)模。

第四個(gè)可能是現(xiàn)在難度最大的，就是非金融機(jī)構(gòu)融資。之前兩個(gè)月公司一直在溝通，現(xiàn)在爆發(fā)以后，還是在積極地溝通解決辦法。中小擔(dān)保集團(tuán)第一單查封的，現(xiàn)在也達(dá)成了和解方案。

潘軍表示，公司可能需要非常長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)化解這次危機(jī)，可能是2-3年甚至更長(zhǎng)。

已不能保證及時(shí)發(fā)放員工工資

潘軍稱，從企業(yè)來(lái)講，除了對(duì)外溝通等，需要做的一個(gè)很重要的事情是重新凝聚人心。大家應(yīng)該更積極地去思考，怎樣能夠?yàn)榛幽?，為組織、企業(yè)多貢獻(xiàn)一份力量，而不是在這個(gè)時(shí)候想著如何跳槽、如何躲避、如何逃跑。

留下的同事應(yīng)該更樂(lè)觀地去面對(duì)問(wèn)題，公司已經(jīng)到了最壞的時(shí)候，現(xiàn)在極度缺乏現(xiàn)金流，都得去售賣資產(chǎn)換來(lái)最根本的保障。大家應(yīng)該彼此更多地去體諒、去思考能為業(yè)主做點(diǎn)什么，畢竟業(yè)主付錢買公司產(chǎn)品，公司應(yīng)該去主動(dòng)兌現(xiàn)承諾。

潘軍提到，公司目前已經(jīng)出現(xiàn)工資發(fā)放壓力，已經(jīng)不能保證及時(shí)發(fā)放。對(duì)于留下的員工，他表示，要勤思考，而不是等待。等著領(lǐng)導(dǎo)班子給指令，下一步不知道該干嘛，這是不對(duì)的。應(yīng)該主動(dòng)去跟拆遷戶、村集體、合作方、金融機(jī)構(gòu)溝通，有什么在一線的困難要盡快反饋，而不應(yīng)該等靠要。

其實(shí)一線有更多的機(jī)會(huì)，因?yàn)榧瘓F(tuán)現(xiàn)在回血的機(jī)能沒有了，融資的機(jī)能也沒有，只能靠變賣點(diǎn)資產(chǎn)，這其實(shí)是杯水車薪的。公司最終要靠增量資金，能不能找到增量資金，這才是解決經(jīng)營(yíng)最核心的辦法，而這些機(jī)會(huì)可能都在一線。

潘軍表示，相信公司不會(huì)被海外債權(quán)人申請(qǐng)清盤，第一，這些金融機(jī)構(gòu)沒有一個(gè)能做到保交付，只有靠熟悉公司經(jīng)營(yíng)狀況的團(tuán)隊(duì)才能完成這樣的使命。海外不會(huì)拿錢出來(lái)去保證完成這個(gè)任務(wù)，而在國(guó)內(nèi)來(lái)講是首要任務(wù)，這個(gè)首要任務(wù)要靠公司一線的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)才能完成。

第二，要給合作方堅(jiān)定信心，給債權(quán)人提供信心，公司一定要還錢。公司的債權(quán)、債務(wù)關(guān)系相對(duì)比較簡(jiǎn)單，債務(wù)規(guī)模相對(duì)比較小，整體資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、融資結(jié)構(gòu)也比較簡(jiǎn)單。相信只要債權(quán)人、合作方、業(yè)主能給公司時(shí)間，公司能夠解決現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)。

未來(lái)不轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)好房子

談及公司發(fā)展，潘軍表示，這次遇到的問(wèn)題，很重要一點(diǎn)是公司在組織系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管控方面、組織的協(xié)同管理方面出了問(wèn)題。產(chǎn)生問(wèn)題的核心可能就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別沒有做。此外，對(duì)政策的解讀深度不夠。國(guó)家已經(jīng)在調(diào)控了，在反復(fù)地強(qiáng)調(diào)，但是沒有部門來(lái)做風(fēng)險(xiǎn)提示，上半年還在高歌猛進(jìn)，所以會(huì)出現(xiàn)不賺錢還在拍地的問(wèn)題。

公司的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)不足，在整個(gè)行業(yè)大勢(shì)下行的空間里，遇到了現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，跟公司管理肯定是有關(guān)系的。公司的特長(zhǎng)應(yīng)該是控風(fēng)險(xiǎn)，能夠長(zhǎng)期地按對(duì)于客戶、對(duì)于產(chǎn)品、對(duì)于服務(wù)趨勢(shì)的變化來(lái)做，應(yīng)該更多地去研究趨勢(shì)的變化。

潘軍認(rèn)為，經(jīng)歷這一次調(diào)整，花樣年在未來(lái)應(yīng)該接受這樣的教訓(xùn)，重新回歸初心，提供優(yōu)質(zhì)、有附加值的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)缺乏大的系統(tǒng)模塊管理的時(shí)候，應(yīng)該適度地對(duì)管理邊界、城市的選擇進(jìn)行收縮，而不是簡(jiǎn)單地去復(fù)制別人的產(chǎn)品，復(fù)制別人的經(jīng)驗(yàn)。

潘軍稱，經(jīng)歷這兩個(gè)月，他和公司CEO曾寶寶很多時(shí)間也在反思。第一，勇敢面對(duì)犯下的錯(cuò)誤，要改變工作過(guò)往的一些慣性，更精細(xì)化地進(jìn)行組織的管控。第二，欠的債，要想盡一切辦法還上，要最大可能地挽回社會(huì)對(duì)公司的不良評(píng)價(jià)。第三，對(duì)于擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任，公司“保交付、保民生、保穩(wěn)定”，要積極地去行動(dòng)，確保以上任務(wù)的完成達(dá)到政府的要求。第四，要對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重組，挽回大家的信心，提振士氣，團(tuán)結(jié)一心，最終實(shí)現(xiàn)公司文化的回歸，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)能力的提升。

談及后續(xù)是否轉(zhuǎn)型，潘軍表示，后續(xù)不叫轉(zhuǎn)型，叫回歸初心。22年前公司就提出希望做一個(gè)生活產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)，真正意義上通過(guò)服務(wù)、產(chǎn)品讓業(yè)主過(guò)上幸福美好的生活。公司應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)把產(chǎn)品做好，不應(yīng)該是一種高負(fù)債的發(fā)展模式，去跟別人拼規(guī)模沒有意義。今后不需要那么快地生產(chǎn)房子了，這城市里有的是房子，但缺好房子，所以花樣年應(yīng)該生產(chǎn)好房子，去服務(wù)好社區(qū)，讓業(yè)主過(guò)上幸福生活。(中新經(jīng)緯APP)