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疫情推動酒業(yè)零售模式變革 收編傳統(tǒng)終端將提速
疫情下，停滯不前的酒類流通渠道互聯(lián)網(wǎng)化或迎來新的發(fā)展機會。
疫情給酒類流通渠道的沖擊尚未消除，但酒類新零售企業(yè)卻迎來新的機遇。第一財經(jīng)記者了解到，疫情中線上和到家業(yè)務的興起，促進了“線上+線下”融合的新零售模式的普及，而停滯不前的酒類流通渠道互聯(lián)網(wǎng)化或迎來新的發(fā)展機會，而酒類新零售企業(yè)也在加快對傳統(tǒng)終端門店的收編。
疫情推動酒業(yè)零售模式變革
雖然酒行業(yè)內對于此次疫情的影響相對樂觀，但對渠道的實質性的沖擊還是非常明顯。
“受到疫情影響，公司2月的銷售額下滑了8-9成。”1919董事長楊陵江透露，在春節(jié)前的旺季，1919一天的流水有4000-5000萬元，春節(jié)后一般也有1500萬一天，但在疫情發(fā)生后，日流水迅速下降到100萬-200萬元/天。
1919(830993.OC)是國內最大的酒類新零售企業(yè)之一，到2020年1月底在全國擁有門店1903家，疫情發(fā)生后，1919一部分門店按照當?shù)胤酪咭髸簳r閉店，而部分開業(yè)的門店由于餐飲、夜場等關閉也影響了銷售。而近期雖然各地開始復工復產(chǎn)，但酒水消費的需求并沒有馬上回升，日流水數(shù)字有所恢復，但距離日常水平還有很大差距。
針對春節(jié)旺季，1919儲備了28億的存貨，銷售的低迷導致存貨消化速度變慢，也讓楊陵江感到了壓力，但讓他慶幸的是，在疫情發(fā)生前，按照二股東阿里巴巴的要求，1919剛剛對旗下300多家業(yè)績不達標的門店進行了優(yōu)化，不然這次疫情影響會更大。
但在楊陵江看來，疫情對企業(yè)經(jīng)營帶來沖擊，但也給酒類新零售帶來了機遇。疫情發(fā)生后，大量的傳統(tǒng)的酒類終端雖然有存貨，但卻缺乏客流和訂單;而線上的業(yè)務雖有訂單，卻面臨物流中斷或時限延長的問題，而新零售成了主要的解決方案。
據(jù)了解，在1919現(xiàn)有的銷售中，來自線上銷售、線下到家的業(yè)務占到9成，而且還承擔了部分天貓的前置倉的功能，阿里將部分非酒業(yè)務的快消品線上訂單分配給1919門店，并進行到家配送。
北京卓鵬戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人田卓鵬告訴第一財經(jīng)記者，這次疫情促使行業(yè)內出現(xiàn)了很多基于互聯(lián)網(wǎng)新營銷、新零售方式，這或推動傳統(tǒng)的國內酒水流通業(yè)的變革發(fā)展。
中國酒業(yè)流通協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，雖然互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)持續(xù)多年，中國酒類營業(yè)總額1.5萬億中，所有酒類電商+酒類新零售市場份額不到整個行業(yè)的5%。
酒業(yè)互聯(lián)網(wǎng)滲透率低的背后，有中國地域廣泛且消費水平和習慣相差較大，因此酒企采取多級經(jīng)銷商制對市場分區(qū)域分級嚴格管控而讓市場變得碎片化的因素;也與上一輪酒業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化時采用的價格破壞者的模式，擾亂了酒企的線下經(jīng)銷價格體系，而遭到了掌握名酒資源的強勢酒企的全力打壓有關。
“這次消費者已經(jīng)從池塘進入了大海。”酒類B2B平臺易久批COO陳晟強用了這樣一個比喻形容，疫情更容易的推動了“線上+線下”模式的普及。
加速收編傳統(tǒng)終端
疫情加速了酒業(yè)新零售的發(fā)展，對于酒業(yè)新零售企業(yè)而言，線下的門店數(shù)和覆蓋面積就成了下一步發(fā)展的關鍵。
一直以來，國內的酒類終端是由數(shù)以百萬計的夫妻店、煙酒店構成，碎片化嚴重。此前國內的酒類零售企業(yè)以行業(yè)顛覆者的身份出現(xiàn)，大多以自有資金開店的重資產(chǎn)模式為主，但這也導致開店總數(shù)受限。
從2019年開始，酒類新零售企業(yè)開始通過輕資產(chǎn)管理模式，輸出商業(yè)品牌和利潤產(chǎn)品，對傳統(tǒng)終端進行收編和改造。1919和酒仙網(wǎng)都曾公布過萬店的開店計劃，其中傳統(tǒng)終端改造的門店數(shù)占到相當大的比例。
第一財經(jīng)記者注意到，盡管疫情影響尚未過去，但酒類新零售企業(yè)已有動作，2月下旬，1919宣布完成了對酒類B2B平臺丹露網(wǎng)的并購和整合。
楊陵江告訴第一財經(jīng)記者，在酒類B2C業(yè)務之外，1919轉變?yōu)榫哂袑I(yè)供應鏈和線下服務能力的平臺商。未來1919的直營門店主要集中于1-2線城市，而3-5線城市則依靠隔壁倉庫業(yè)務對傳統(tǒng)終端進行改造收編，目前后者門店已達到735家，計劃今年開到3000家。丹露網(wǎng)本身是酒類B2B平臺，對接著數(shù)千商家和20多萬個進貨終端，收購其可以對隔壁倉庫業(yè)務的發(fā)展提供系統(tǒng)支撐。
而酒仙網(wǎng)則選擇了和傳統(tǒng)終端合作的方式，在3-5線城市，酒仙網(wǎng)采用60-200平方米的大店模式，和當?shù)卮笊毯祥_;而在1-2線城市則采取30-50平方米的小店模式，主要與地市代理商合作開店為主，截至目前門店總數(shù)已經(jīng)超過千家。
或許考慮到大部分煙酒店并不只賣酒水，易久批選擇從酒業(yè)B2B切入快消B2B領域，同時借助旗下偏重煙酒業(yè)務連鎖品牌易久批零對傳統(tǒng)酒類終端門店進行收編。2月上旬，易久批收購了華南區(qū)域快消B2B平臺掌上快消進一步壯大實力。
陳晟強告訴第一財經(jīng)記者，目前易久批的非酒業(yè)務金額已占到60%以上，互聯(lián)網(wǎng)時代沒有高頻業(yè)務就容易失去客戶，因此如果只做酒類，短期利潤好，但長期面臨快消綜合B2B的挑戰(zhàn)。連鎖的核心是供應鏈、品牌、管理，互聯(lián)網(wǎng)時代，生意的界限越來越模糊，且并最后也會“殊途同歸”。
酒仙網(wǎng)董事長郝鴻峰看來，近年來小煙酒店的日子越來越難過，房租、人力成本等都在上升，另一方面國內酒水消費品牌化趨勢明顯，好賣的酒利潤非常透明，以前靠OEM產(chǎn)品賣高價的模式也難以為繼，這也將推動渠道從分散走向品牌化、標準化和連鎖化。而未來5年，國內市場或將出現(xiàn)幾家類似蘇寧、國美類的大型酒類新零售公司。
