文|王博 鄭慧 劉昕
編輯|王博
如果在10月28日,龍湖掌門人吳亞軍宣布退休后的第一個交易日抄底其股票,那么,一周內(nèi),截至11月4日港股收盤,最高收益約能達到76%。
【資料圖】
但敢在此時出手的投資人并不多。地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷兩年的流動性危機,任何敏感信息都足以擊垮投資人的信心,即使像龍湖這樣的示范性民營房企。
今年前三季度,大多數(shù)頭部地產(chǎn)公司都進入了利潤腰斬、銷量減半的困局,此時,掌門人不在一線指揮戰(zhàn)斗,卻把權(quán)柄交給職業(yè)經(jīng)理人,很難不引起資本市場的動蕩。但一周內(nèi)走完V型反彈,也從一個側(cè)面說明了,龍湖已經(jīng)不用靠創(chuàng)始人光環(huán)來穩(wěn)定市場預(yù)期了。
吳亞軍在近日召開的投資人會上表示,卸任董事長是出于年齡和身體原因,和她一起退居“二線”的還有在行業(yè)黃金時代,為龍湖躋身千億房企立下戰(zhàn)功的老將邵明曉。
公告顯示,邵明曉從執(zhí)行董事調(diào)任為非執(zhí)行董事,吳亞軍則轉(zhuǎn)任公司戰(zhàn)略發(fā)展顧問。而40歲的80后少將陳序平正式接班,升任董事長。
與邵明曉不同,陳序平是龍湖從小培養(yǎng)的仕官生,陳序平掌權(quán)意味著龍湖校招生正式走進公司核心管理層。這是吳亞軍可以在行業(yè)下行時期,當(dāng)“甩手掌柜”的底氣,她相信,龍湖內(nèi)部可以培養(yǎng)出陳序平等高管的人才造血機制已漸形成。
三跨活水,培養(yǎng)少將
他記憶力極強,跟他說過一個數(shù),下次匯報時,他還記得。他特別善于用數(shù)據(jù)邏輯工作,而且是顆粒度極細的數(shù)據(jù)。陳序平在集團上任后,運用這種特質(zhì),把成本摳到極致,提高龍湖的生存能力。一位曾與陳序平接觸過的員工這樣形容他。
陳序平會將業(yè)務(wù)單元拆分成大量模塊,然后把每個模塊的成本分類并貼好標(biāo)簽,去做各種橫向縱向?qū)?biāo),一條一條摳,一項一項比,跟業(yè)內(nèi)值得對標(biāo)的公司不斷PK,直到找到一個既能將成本節(jié)約到極致,又不影響客戶觀感和使用的方式才算。
“慎言但是勤思,對未來的構(gòu)想比較完整和系統(tǒng),知識結(jié)構(gòu)也比較全面,工作方向性強,結(jié)果導(dǎo)向?!边@是吳亞軍對陳序平的評價。
過去18年,吳亞軍都在培養(yǎng)這類管理人才,而仕官生就是主要渠道之一。
“仕官生”是龍湖針對校招生定做的為期24個月的早期發(fā)展計劃。第一屆仕官生出現(xiàn)于2004年,經(jīng)過18年的發(fā)展,龍湖將其總結(jié)為“70-20-10”培養(yǎng)原則。
即70%來自工作本身,給予“仕官生”有挑戰(zhàn)性的工作,對于績效好、潛力高的人員,大膽任用,并為他們可能的失誤買單;
20%來自有好的師傅,“入職引導(dǎo)人”制度將業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富和帶人能力強的引導(dǎo)人指派給每位仕官生;
10%來自課堂培訓(xùn)及各種討論,仕官生在入職的前2年,龍湖會提供各個業(yè)務(wù)板塊和職能針對性訓(xùn)練營,同時會為仕官生提供各個階段性的經(jīng)驗分享會。
吳亞軍希望龍湖這套完善的成長路徑圖,可以讓仕官生用2年-3年成長為一線經(jīng)理,4年-5年成為中層主力,促進龍湖內(nèi)部造血機制的形成。
為此,龍湖還在2008年提出了“三跨活水”理念,即把人才放在跨地域、跨航道、跨職能的崗位中歷練。
2008年,剛畢業(yè)入職的仕官生陳序平就是從這套體系下走出來的。這一年,陳序平從清華大學(xué)土木工程專業(yè)畢業(yè),并取得碩士學(xué)位,以仕官生身份加入龍湖集團。
這位高材生入職的第一天就被泡在了工地里。他分到了一個剛動工的項目,主要工作就是測場地標(biāo)高。當(dāng)時,陳序平每天從地下2層走到地上5-6層,一天有十幾里路。
此后,在龍湖工作的14年里,陳序平還經(jīng)歷了工程師、工程經(jīng)理、項目總、投資發(fā)展部負責(zé)人等職位,并參與了龍湖商業(yè)、冠寓、養(yǎng)老等業(yè)務(wù)在成都從0到1的發(fā)展全過程。
一位龍湖人力相關(guān)負責(zé)人談到,“三跨活水”的本質(zhì)是驗證人才的適應(yīng)性。如跨區(qū)域可以讓人才對系統(tǒng)和專業(yè)的理解更深。如果一名在營銷人員在某一區(qū)域做得好,他掌握的部分技能只在這個地方有用,但也有一部分技能是通用的。當(dāng)他輪換到另一個城市,會發(fā)現(xiàn)有些技能失效了,就需要重新去思考技術(shù)體系,也會發(fā)現(xiàn)哪些東西才是核心。
而跨航道、跨職能的崗位歷練,不僅能培養(yǎng)仕官生們管理復(fù)雜團隊的能力,也能幫助他們了解整個產(chǎn)品鏈中每個崗位和每一環(huán)節(jié),培養(yǎng)出廣視角和全局觀。
龍湖會盡量安排仕官生參與樞紐崗位的輪崗。陳序平曾經(jīng)擔(dān)任過的項目總、投資發(fā)展部負責(zé)人都是樞紐崗位。
項目總對外需要和政府、供應(yīng)商、客戶、媒體等不同群體溝通,需具備處理公共事務(wù)的能力;對內(nèi)則需要做多條線的管理,對經(jīng)營數(shù)據(jù)負責(zé),在推動團隊按時間節(jié)點完成公司目標(biāo)的過程中,要解決很多困難。項目總下面的員工包括工程、設(shè)計、客服、報建等不同方向,這就決定了項目總不能完全靠專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)別人,而要靠綜合素質(zhì)。
公開資料顯示,陳序平擔(dān)任成都龍湖總經(jīng)理期間,成都龍湖的地產(chǎn)開發(fā)銷售額從2016年的53億元增長到2020年的180億元;截至2020年,成都商業(yè)階段性的完成了網(wǎng)格化布局,開業(yè)購物中心增到8座,冠寓規(guī)模突破萬間,同時,椿山萬樹等創(chuàng)新業(yè)務(wù)也完成了落地。
在晉升集團CEO前,陳序平還擔(dān)任過龍湖集團COO、高級副總裁,并兼任地產(chǎn)航道總經(jīng)理及集團投資委員會委員。
上述龍湖的人力負責(zé)人談到,龍湖評價人才主要看兩個維度,一是業(yè)績,二是潛力,即領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)力又主要看兩部分,一是基本素質(zhì),比如自驅(qū)、開放、利他、堅韌,這些底層特質(zhì)不太好培養(yǎng)。但領(lǐng)導(dǎo)力可以培養(yǎng),比如帶團隊、管理復(fù)雜的系統(tǒng)的能力,都可以通過訓(xùn)練獲得。
每當(dāng)仕官生輪崗到一定階段,人力部門就會針對仕官生的表現(xiàn)進行相應(yīng)的反饋和評估,讓他們意識到自己的強項和弱項,以更好地揚長避短。
除了來自公司人力部門趨動的活水計劃,龍湖的另一種輪崗模式是自由活水。龍湖內(nèi)部的活水平臺發(fā)布崗位后,符合條件的員工可以自行填報,雙方可以在原單位不知情的情況下進行溝通。
而且雙方一旦意向達成,人力部門還會協(xié)調(diào)員工同現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)溝通轉(zhuǎn)崗。這一制度是雙向的,會促使龍湖的管理層更重視手中的人才。
吳亞軍認為,雖然人才輪崗犧牲了公司的短期效率,但長遠來看,換來了人才的跨航道能力,以及整體組織素質(zhì)的提升。去年,龍湖內(nèi)部又有超4000人參與跨航道活水。
據(jù)龍湖集團官方數(shù)據(jù)顯示,經(jīng)過多年積累,80后仕官生等年輕干部已從業(yè)務(wù)一線走向地區(qū)和集團管理團隊,截止目前,仕官生在龍湖中層管理者中已近200人,高管團隊中占比達20%。
2019年,龍湖還推出了仕官生2.0版本,此后,其仕官生的隊伍不僅面向剛畢業(yè)的名校生,同時也向社會上有2-5年工作經(jīng)驗的中層管理人員開放。
一視同仁,充分放權(quán)
林申是早期從龍湖“綻放生”體系進來的?!熬`放”聚焦?fàn)I銷條線,與培養(yǎng)未來領(lǐng)袖的仕官生和“點將”共同組成龍湖的三大校招品牌。
林申表示,雖然仕官生在培養(yǎng)上更受重視,但他們并沒有特權(quán)。龍湖重視結(jié)果導(dǎo)向,作為綻放生,一樣可以在龍湖有比較好的發(fā)展。
林申在龍湖接觸過很多仕官生,他們中有中途離開的,也有被淘汰的,但總體上都非常優(yōu)秀。這主要體現(xiàn)在:極度能抗壓、投入度極高、學(xué)習(xí)能力很強。
楊林兩年前通過仕官生2.0計劃入職了龍湖地產(chǎn)投資發(fā)展部,他認為,仕官生2.0與仕官生整體差別不大。而仕官生與普通社招的區(qū)別,主要在于復(fù)盤、賦能以及放權(quán)三個方面。龍湖會組織仕官生定期復(fù)盤,并著重培訓(xùn),讓仕官生與高管一起參加集團年會。而在放權(quán)方面,龍湖會給仕官生充分的授權(quán)和一些容錯機制,來考驗他們在壓力情況下的表現(xiàn),如果能承受住高壓工作,就能夠提拔到下一輪層級,晉升機制比較通暢。
據(jù)悉,大多數(shù)龍湖仕官生的成長軌跡為2年-3年成長為一線經(jīng)理,4年-5年成為中層主力。
當(dāng)然,前提是能夠抗住壓力。楊林指出,龍湖不會偏袒仕官生,也不會刻意保護,更多是放權(quán),然后拿結(jié)果說話。
楊林認為,龍湖給新人的放權(quán)比較足。他畢業(yè)后在一家國企工作,剛來龍湖時有點不適應(yīng)。
據(jù)他介紹,國企對層級的要求比較嚴(yán)格,不會讓入職不久的新人去單獨見投資方,更不用提獨立負責(zé)項目。而龍湖的上下級關(guān)系比較扁平,沒有各種匯報、會議的限制,有事可以直接找到總經(jīng)理,然后獨立推進。
他在國企時做項目是2-3人一個小組,以組為單元分工,各自負責(zé)自己的事情即可。但在龍湖,他不需要事事匯報,盡管可以咨詢同事、請示部門負責(zé)人,但更多時候還是要以負責(zé)人的身份獨立解決問題?!疤魬?zhàn)和壓力很大,但成長也很迅速”,楊林說。
對于龍湖用人大膽,權(quán)限高,上述人力負責(zé)人也有相同經(jīng)歷。2009年,他剛進入龍湖成都分公司一年多,便被調(diào)到新成立的無錫分公司做人力負責(zé)人。
“當(dāng)時,我工作經(jīng)驗有五年,但只做了一年多人力,我自己都覺得挑戰(zhàn)挺大的。但是,龍湖比較敢做這種事情,如果覺得一個年輕人有潛力,即使經(jīng)驗還達不到很高的分?jǐn)?shù),也愿意大膽給你機會。”他說。
目前市場下行,給仕官生試錯的成本會更高了,但龍湖仍然在堅持投入。
例如,房地產(chǎn)市場行情好的時候,賣房子比較容易,仕官生到銷售崗更多是去體驗與客戶打交道和營銷的感覺。然而現(xiàn)在,客戶沒有以前那么多,買房也更謹(jǐn)慎,每一個客單都很重要,讓新人去體驗銷售,無形中加大了風(fēng)險。但龍湖仍會讓仕官生參與。
另外,現(xiàn)在,龍湖給仕官生提供試錯機會,會考慮難度是否合適。如果一件事老員工也不見得能做好,也不會輕易讓新員工去償試,不能讓新員工背鍋。
簡單直接,淡化創(chuàng)始人影響力
人力資源管理體系是龍湖培養(yǎng)出年輕接班團隊的硬件,而軟件則是企業(yè)文化。
龍湖很多企業(yè)文化都是職業(yè)經(jīng)理人在搭建,而不是吳亞軍一人人拍板決定。例如龍湖的核心價值觀“企業(yè)家精神”、“誠實正直”、“擁抱變化”、“共生共贏”,是在哈佛管理大師拉姆·查蘭的引導(dǎo)下,由吳亞軍和管理團隊共創(chuàng)的。
龍湖的人力資源體系,最初就由受過寶潔、GE等大型外企訓(xùn)練的高管搭建。他們見過國際化的大企業(yè)怎么運行,搭建體系時就比較公平開放。所以,時至今日走在龍湖的辦公區(qū),會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人的色彩很淡,沒有任何吳亞軍的語錄和照片。
“她討厭這個?!鄙鲜鋈肆ω撠?zé)人談到。曾經(jīng)有員工見到她,立馬起立叫了聲“吳總”,她臉色就變了。如果開會匯報,你拿一個PPT上來,她也會發(fā)火。“她更喜歡你就拿出一張紙,直接說重點?!?/strong>一位長期接觸吳亞軍的高管談到,他們部門現(xiàn)在匯報,都直接用word,他坦言,這的確省了不少時間,可以花更多心思在匯報內(nèi)容上。
為了鼓勵直言不諱,讓渠道暢通,龍湖技術(shù)團隊還開發(fā)了內(nèi)部工作軟件云圖梭,任何員工通過它,都可以直接找到集團CEO。
另外,龍湖還會定期“向外看”,同阿里、騰訊、GE等企業(yè)取經(jīng)。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有自己的內(nèi)部論壇,例如騰訊樂問、阿里內(nèi)外,龍湖也有內(nèi)部論壇“工作圈”,員工可以匿名發(fā)帖吐槽。
吳亞軍用行動告訴整個團隊,龍湖需要簡單直接。為了保持這種底色,她早就先從身邊人開刀了。
上世紀(jì)90年代,吳亞軍和蔡奎從“龍湖花園”項目起家。2009年,龍湖上市前夕,蔡奎辭去公司副董事長及其他公司職務(wù),開啟龍湖集團“去家族化”的第一步。
龍湖多位員工表示,在公司,很少聽過有老人告訴你哪個員工是老板家屬。同時,吳亞軍也要求龍湖的高層不能安排家屬進公司。這和他們曾經(jīng)干過的家族企業(yè)很不一樣。
目前,中國民營企業(yè)歷經(jīng)四十多年的發(fā)展,已經(jīng)有3000萬規(guī)模。但家族企業(yè)及財富傳承發(fā)展一直是世界性難題,根據(jù)《商業(yè)周刊》數(shù)據(jù),美國只有不到40%的企業(yè)能夠成功傳承到二代,傳承到三代的不到13%。
龍湖上市后,吳亞軍仍對企業(yè)“家族化”保持高度警惕,一邊“去家族化”,一邊開始“培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人”。
2011年8月15日,龍湖公布中期業(yè)績時,吳亞軍宣布辭去CEO一職,交由公司常務(wù)副總裁邵明曉繼任。至此,龍湖集團管理層中企業(yè)創(chuàng)始人吳亞軍、蔡奎及其家族成員已經(jīng)全部離開,龍湖集團的“去家族化”進程更進一步。
邵明曉擔(dān)任CEO的十年間,龍湖地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)合同銷售額從383億元增長至2900億元,翻了7倍多,而龍湖的市值也從2011年的492億港元漲到上千億港元。
2022年2月,在完成兩個五年任期后,原CEO邵明曉升任龍湖集團副董事長一職,龍湖集團管理團隊的帥印交到了陳序平手中。
面臨全行業(yè)營銷下滑,融資不暢的市場環(huán)境,陳序平帶領(lǐng)龍湖實現(xiàn)了三季度銷售額597.5億元,同比實現(xiàn)正向增長。在2022年上半年,龍湖經(jīng)營性收入增長26%,首次突破百億至110.4億元。
根據(jù)克而瑞統(tǒng)計數(shù)據(jù),TOP15房企中,僅華潤置地、招商蛇口、龍湖集團、建發(fā)房產(chǎn)四家房企在三季度實現(xiàn)正向增長。
截至10月21日,標(biāo)普、穆迪、惠譽對龍湖的評級結(jié)果仍為投資級。目前國內(nèi)“全投資級”房企僅有7家,除龍湖集團外,分別為中國海外發(fā)展、華潤置地、萬科A、保利發(fā)展、中國金茂及越秀集團。
“聚焦協(xié)同,穿越周期”,已經(jīng)成為陳序平帶領(lǐng)下龍湖的新打法。
吳亞軍認為,“龍湖做到千億規(guī)模,僅僅依賴于少數(shù)幾個人的能力是不足以支撐的,機構(gòu)化組織的力量才能走得更遠?!?/p>
2017年,龍湖推出了新的合伙人計劃,讓更多人才分享公司發(fā)展紅利。該計劃整體結(jié)構(gòu)分四層:永久合伙人、長期合伙人、高級合伙人、正式合伙人,第一批已經(jīng)確認的合伙人共計超百人。
下一個陳序平還能出現(xiàn)嗎?
吳亞軍喜歡簡單、直接,知識體系全,多元化的人才,龍湖的人才培養(yǎng)體系也圍繞著這些特質(zhì)展開。但陳序平的成長是行業(yè)高增長時代和龍湖人才管理體系共同造就的。當(dāng)市場下行,吳亞軍退場后,陳序平這一屆職業(yè)經(jīng)理人還能培養(yǎng)出合格的接班人嗎?
目前,龍湖的多航道業(yè)務(wù)涵蓋地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)投資、租賃住房、空間服務(wù)、智慧營造等。楊林感受到,非地產(chǎn)業(yè)務(wù)的仕官生體系在某些方面不及地產(chǎn)。一些新的業(yè)務(wù),比如數(shù)字科技、冠寓等部門,培養(yǎng)體系、業(yè)務(wù)成熟度、帶管人(師傅)的量級等都不如地產(chǎn)。此外,這些部門外來新人比例較大,需要一定的時間來滲透龍湖的價值觀。原先,龍湖內(nèi)部禁止“領(lǐng)導(dǎo)”、“總”等稱呼,但現(xiàn)在,一些新人開始使用這樣的稱呼。
去年下半年開始,受到市場下行的影響,龍湖地產(chǎn)整體投資收緊,從人員編制到任務(wù)量都在收縮。楊林感受到,身邊很多人開始更關(guān)注短期利益,比如能不能保住工作,可能會被調(diào)到哪里,而龍湖內(nèi)部原有的簡單直接等文化氛圍正在稀釋。
一位在龍湖工作十余年的員工認為,龍湖原來的“簡單直接”等文化,其實是“精英共治”狀態(tài)下,精英之間的一種微妙平衡。但現(xiàn)在,這種平衡正在被打破。
部分仕官生反饋,周圍人更多的是考慮把事情匯報好,而不是把事情做好。而且公司內(nèi)部過于內(nèi)卷,有時周五剛下班,就收到新任務(wù),要求周日完成。
多位龍湖人力相關(guān)負責(zé)人承認,龍湖的文化一直在變。隨著全國化業(yè)務(wù)擴張、多航道發(fā)展,龍湖每個階段的任務(wù)都不同,企業(yè)文化也在根據(jù)市場去調(diào)試。
不斷變化的市場給龍湖的人力培養(yǎng)帶來挑戰(zhàn)。市場好時,人才都往這個賽道擠,市場不好時,自然優(yōu)秀的人才更難招。但他們也認為,龍湖直言不諱的渠道仍然暢通。也許某個局部或者個體會覺得龍湖文化變味了,但整體來看,龍湖簡單直接的文化、開放討論的氛圍一直存在。
除了內(nèi)部平臺供員工提意見,龍湖每季度會有文化測溫,包含四道選擇題和一道主觀題。這些數(shù)據(jù)全匿名,直接傳達到集團高層。管理層每季度要分析員工反饋的問題,并著手解決。
而在行業(yè)下行,仕官生試錯成本更高的情況下,龍湖加強了管理層的投入。因為仕官生面臨著比以前更大的壓力,所有管理者對仕官生和高潛力人才的關(guān)注度比以前更高。
此外,除了線下課程賦能,龍湖還用線上系統(tǒng)提醒管理者與新員工或者仕官生溝通,以及對仕官生進行問卷調(diào)查,借助大數(shù)據(jù)分析,及時做動態(tài)調(diào)整。
目前來看,龍湖通過仕官生制度,已經(jīng)為集團輸出了第三批中高級高管,完成了內(nèi)部人才的自我輸血。但如何在行業(yè)下行過程中,滿足人才和公司價值的雙向提升,仍然是龍湖要從機制和文化上不斷探索的問題。
(文中楊林、林申為化名)