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首席采購(gòu)官都應(yīng)該知道的企業(yè)降本增效行動(dòng)指南
業(yè)界通常把采購(gòu)分為三個(gè)階段。處于不同階段的企業(yè)對(duì)采購(gòu)的需求不同，進(jìn)而在部門協(xié)同、業(yè)務(wù)實(shí)踐和管理方法等層面采取的措施也各不相同。
在分析了多個(gè)企業(yè)案例后，百思特為不同階段企業(yè)采購(gòu)的降本增效方法提出行動(dòng)指南。
1.0時(shí)代：價(jià)格采購(gòu)——打好基礎(chǔ)，加強(qiáng)精細(xì)化管理
采購(gòu)在1.0時(shí)代主要以保障供應(yīng)和降低價(jià)格為目標(biāo)，這個(gè)時(shí)期主要有以下4個(gè)特征：
1、 采購(gòu)的物品單一且量少，難以形成規(guī)模效應(yīng)
只負(fù)責(zé)與生產(chǎn)有關(guān)的物資采購(gòu)。其余服務(wù)類采購(gòu)由各相關(guān)職能部門自行采購(gòu)。缺乏統(tǒng)一的安排和調(diào)配，采購(gòu)類別比較分散，形成不了規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
2、 “人”力驅(qū)動(dòng)，一個(gè)采購(gòu)干全部
采購(gòu)員從接到需求開始，尋源、選擇供應(yīng)商、談判、簽訂合同、跟單、付款，全由一個(gè)人一條龍負(fù)責(zé)到底。
3、 只講業(yè)務(wù)，不談管理
整個(gè)采購(gòu)部門都在四處忙著催料、救火，缺乏對(duì)流程體現(xiàn)、組織架構(gòu)數(shù)據(jù)分析等內(nèi)容進(jìn)行管理，更別提優(yōu)化。
4、 地位低，被誤解
采購(gòu)常被誤認(rèn)為“就是買東西的”和“油水多”，公司內(nèi)說(shuō)話沒人聽，終日忙碌，工作被動(dòng)，勞而無(wú)功，領(lǐng)導(dǎo)還不滿意。
1.0時(shí)代的采購(gòu)如何降本增效？
在基礎(chǔ)欠缺，采購(gòu)缺乏管理，還處于被動(dòng)執(zhí)行層面時(shí)，采購(gòu)關(guān)鍵在于提升業(yè)務(wù)能力，同時(shí)把管理抓起來(lái)。
要實(shí)現(xiàn)保障供應(yīng)和降價(jià)的兩個(gè)目標(biāo)，首先面對(duì)供應(yīng)商時(shí)，通過(guò)建立基本的準(zhǔn)入評(píng)審機(jī)制和信用評(píng)級(jí)，分級(jí)管理供應(yīng)商等管理機(jī)制，從而告別零和思維，與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系，缺貨時(shí)能優(yōu)先你的供應(yīng)，甚至能給你加急處理，這就能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵時(shí)刻的“保障供應(yīng)”。
第二是從自身出發(fā)提升業(yè)務(wù)能力。比如針對(duì)通用類物資，采用集中招標(biāo)法；對(duì)于用量適中、需求穩(wěn)定且使用頻率較高的物料，可以通過(guò)議價(jià)，談判技巧提升去達(dá)到降價(jià)的目標(biāo)；針對(duì)定制化產(chǎn)品和服務(wù)，則可以通過(guò)“標(biāo)準(zhǔn)化”的方法，對(duì)不同的產(chǎn)品或零件選用相同的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低定制化產(chǎn)品的數(shù)量，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)達(dá)到降本目的。
“小”零件省下100億“大”費(fèi)用
豐田曾做到質(zhì)量不變，零部件成本下降30%的奇跡，就是通過(guò)“標(biāo)準(zhǔn)化”來(lái)實(shí)現(xiàn)極限降本。這個(gè)方法即使是中小型企業(yè)也可以使用。
以車把手為降本為例，大多數(shù)人可能會(huì)從：減小尺寸、厚度、或是替換原材料等方式出發(fā)。雖然能達(dá)到降本，但同時(shí)也降低了質(zhì)量。采購(gòu)成本降低，不能以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和性能為代價(jià)。
那么豐田是怎么做的？
在降本前，豐田一共有35種車把手，但是在調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，從客戶感知到的價(jià)值和滿足需求的角度出發(fā)，車把手可以分為：高檔車專用車把手、中檔車專用車把手、低檔車專用車把手三種。也就是說(shuō)只需要留下3種滿足3個(gè)等級(jí)需求的車把手就足夠了。
想象一下，從35種改成3種，意味著可以減少32種設(shè)計(jì)、模具、生產(chǎn)步驟和儲(chǔ)存空間，消除32項(xiàng)檢測(cè)、缺貨和庫(kù)存的流程與風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)還能把生產(chǎn)量擴(kuò)大11倍多，形成規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而攤薄供應(yīng)商的固定成本；同時(shí)品類減少，操作工人換線時(shí)間變少，產(chǎn)品生產(chǎn)越來(lái)越熟練，質(zhì)量也隨之提高。
通過(guò)這種方案，豐田成功地把多個(gè)關(guān)鍵零部件成本下降了30%，總共為豐田節(jié)約成本約100億美元。
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2.0時(shí)代：價(jià)值采購(gòu)——塑造全局思維，關(guān)注TCO全面成本
這個(gè)時(shí)期的采購(gòu)工作重心從業(yè)務(wù)層級(jí)上升到管理層級(jí)，采購(gòu)目標(biāo)從保證供應(yīng)和低價(jià)上升到主動(dòng)管理需求和降低全面成本。采購(gòu)從“成本中心”向“推動(dòng)采購(gòu)向新的臺(tái)階邁進(jìn)。
從成本冰山模型可以看到，成本包含了顯性成本和隱性成本。顯性成本包括了采購(gòu)成本，采購(gòu)管理成本，存儲(chǔ)成本等需要支出費(fèi)用的成本；而隱性成本則是如時(shí)間、質(zhì)量成本，缺貨成本，供應(yīng)商選擇和評(píng)估成本，機(jī)會(huì)成本等沒有實(shí)際支出費(fèi)用的部分。
采購(gòu)經(jīng)常只關(guān)注顯性成本，忽略隱形成本，看似實(shí)現(xiàn)了“價(jià)格成本最低”，實(shí)際未必實(shí)現(xiàn)了綜合成本最優(yōu)。比如當(dāng)只考慮價(jià)格因素而選擇了最低價(jià)的供應(yīng)商，忽略了低價(jià)所帶來(lái)的諸如售后服務(wù)不佳帶來(lái)的銷售溝通成本，或是質(zhì)量缺陷等因素造成需要退換貨的物流成本，甚至更換供應(yīng)商而要付出的人力成本等。
要實(shí)現(xiàn)全面成本優(yōu)勢(shì)，避免以價(jià)格作為采購(gòu)決策的核心主導(dǎo)，就需要關(guān)注供應(yīng)商綜合服務(wù)能力。
實(shí)現(xiàn)綜合成本最優(yōu)，IKEA設(shè)計(jì)模塊化
IKEA宜家家居在綜合成本最優(yōu)方面樹立了業(yè)界典范。為了便于進(jìn)行全球采購(gòu)管理，宜家將全球采購(gòu)范圍劃分為17個(gè)采購(gòu)區(qū)域，這17個(gè)采購(gòu)區(qū)域的管理者根據(jù)本地區(qū)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，建議總部采購(gòu)本地物品，如硬木等原料或產(chǎn)品?？偛扛鶕?jù)每個(gè)區(qū)域管理者的匯報(bào)權(quán)衡利弊，確定哪種產(chǎn)品在哪些區(qū)域具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，然后分配區(qū)域。某一種產(chǎn)品或原材料可能只由一個(gè)國(guó)家來(lái)供應(yīng)，也可能同一種商品由不同的國(guó)家供應(yīng)。
宜家也不會(huì)依賴少數(shù)專業(yè)家具制造廠，而是讓家具從設(shè)計(jì)開始就徹底模塊化，獨(dú)創(chuàng)性地發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計(jì)方法，這樣不僅設(shè)計(jì)的成本得以降低(因?yàn)榛久恳环N設(shè)計(jì)都是可制造的，不會(huì)因?yàn)榇罅康脑O(shè)計(jì)方案不具備可實(shí)施性而去莫明地浪費(fèi)成本)，而且產(chǎn)品的成本也能得到降低(模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流)。
此外，不同的模塊可分配給不同的廠商生產(chǎn)，除了可分散風(fēng)險(xiǎn)，避免被制造商牽制，也能借訂單談判來(lái)降低成本。
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3.0時(shí)代：戰(zhàn)略采購(gòu)——協(xié)同作戰(zhàn)，從供應(yīng)鏈構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
步入戰(zhàn)略采購(gòu)時(shí)代，采購(gòu)的目標(biāo)是以構(gòu)建優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及構(gòu)建產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。
任正非曾經(jīng)過(guò)：采購(gòu)要與世界最優(yōu)秀的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，華為要持續(xù)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈管理，掌控關(guān)鍵控制點(diǎn)，支撐產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作，共同創(chuàng)新，共同進(jìn)步，推動(dòng)創(chuàng)新資源、最新技術(shù)、最新產(chǎn)品優(yōu)先能為我所用，實(shí)現(xiàn)雙贏。
華為與徠卡的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合
2016年，華為聯(lián)手徠卡，使用徠卡認(rèn)證的雙攝像頭為主要賣點(diǎn)推出了P9手機(jī)。這次合作讓華為手機(jī)樹立了拍照優(yōu)勢(shì)，提升華為手機(jī)的差異性，形成自己的品牌特點(diǎn)。對(duì)于萊卡公司而言，不僅有財(cái)務(wù)收益，還提升了在中國(guó)的影響力，打開中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)雙方都是雙贏的合作。
此外，雙方還在戰(zhàn)略方面共同設(shè)立麥克斯·別雷克創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行聯(lián)合研發(fā)。該創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室將在新光學(xué)系統(tǒng)、計(jì)算成像、虛擬現(xiàn)實(shí)(VR)和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)(AR)領(lǐng)域開展聯(lián)合研發(fā)。除了集合兩家公司的研發(fā)資源外，華為和徠卡還計(jì)劃與德國(guó)、國(guó)際大學(xué)以及研究機(jī)構(gòu)展開合作。
徠卡CEO Oliver Kaltner曾表示徠卡在智能手機(jī)領(lǐng)域方面的合作是排他的，“與華為的合作不需要擔(dān)心供應(yīng)鏈的問題，華為有足夠的產(chǎn)能滿足生產(chǎn)需求”。這就是戰(zhàn)略采購(gòu)構(gòu)建出的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
重塑供應(yīng)鏈，華為是如何去“美”的？
再說(shuō)一個(gè)最近的例子。
經(jīng)歷美國(guó)“禁令”危機(jī)后的華為，正在積極通過(guò)供應(yīng)鏈的調(diào)整規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)業(yè)內(nèi)稱之為“去A”的舉措以美系廠商在供應(yīng)鏈中的地位弱化，大陸、臺(tái)系、日系、歐洲廠商的導(dǎo)入為特征。
華為則希望能夠盡可能做到供應(yīng)鏈的安全與可控，使其轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)。這一趨勢(shì)并不會(huì)受到未來(lái)禁令解除等因素的影響。雖然美系廠商產(chǎn)品仍然會(huì)為華為采購(gòu)，但在供應(yīng)鏈的地位已有所改變，禁令加速了華為供應(yīng)鏈國(guó)產(chǎn)替代進(jìn)程，本土產(chǎn)業(yè)鏈也迎來(lái)發(fā)展機(jī)遇期。
華為重塑供應(yīng)鏈給國(guó)內(nèi)射頻芯片設(shè)計(jì)企業(yè)帶來(lái)新的機(jī)遇。同時(shí)，華為的投資部門也在密切調(diào)研，尋找有潛力的企業(yè)予以扶持，也在促成和一些科研所以及企業(yè)之間的合作，推動(dòng)技術(shù)路線向前發(fā)展。
要不斷推動(dòng)采購(gòu)向更高臺(tái)階買進(jìn)，采購(gòu)體系人員要苦練內(nèi)功，踏實(shí)提升專業(yè)技能；開拓視野，不斷提升戰(zhàn)略洞察能力。在業(yè)務(wù)中運(yùn)用工具和方法只是技術(shù)層面的優(yōu)化，要構(gòu)建采購(gòu)長(zhǎng)期可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，還需要從流程和組織入手，從根基鑄就采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力，支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
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